External Macro Environment Analysis

STRATEGIC MANAGEMENT

External Macro Environment Analysis

Besler Sorin Parlindungan Pasaribu

55117120059

Mahasiswa Magister Management

Universitas Mercu Buana

Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA

Dosen Magister Management

Universitas Mercu Buana

2018

Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan.

Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan umum serta lingkungan industri di luar internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi perusahaan.

Lingkungan tidak hanya semata-mata merefleksikan lingkungan ekologi, tetapi juga menjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan eksternal. Hal tersebut dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari segala aspek.

Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)

Environmental scanning adalah kegiatan memonitor, mengevaluasi, dan  menyebarkan informasi kepada key people di perusahaan,yang digunakan untuk menghinda hal-hal tidak terduga dan untuk kesehatan  jangka panjang perusahaan

Mengidentifikasi variable lingkungan eksternal

Yang  pertama harus dilakukan  adalah  memperhatikan:

1.      Kekuatan ekonomi

Kekuatan dalam  mengatur perubahan bahan dasar, uang, dan informasi

2.      Kekuatan  teknologi

Kekuatan dalam  menghasilkan penemuan pemecahan masalah

3.      Political-legal force :

Memberikan kekuatan danmenyediakan perlindungan hokum 

4.      Sociocultural force :

Kekuatan mengatur  nilai, adat-istiadat dan perkumpulan masyarakat.

Pemindaian lingkungan sosial

Lingkungan sosial adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan  umat manusia,yang tidak secara langsung mempengaruhi kegiatan jangka pendek dari organisasi, tetapi seringkali mempengaruhi keputusan jangka panjang.

Perpaduan  lingkungan alam dan lingkungan sosial membentuk analisa yangdisebut

STEEP Analysis (Sociocultural,Technological, Economic, Ecological, danPolitical-legal)

Evolusi Industri

1.      Fragmented Industry

Di mana tidak ada perusahaan yang memilikipangsa pasar yang besar, dan setiap perusahaan hanya melayani sebagian kecildari total pasar dalam persaingan denganorang lain (misalnya, Cleaning Service).

2.      Consolidated Industry

Didominasi oleh beberapa perusahaan besar,yang masing-masing perjuangan untuk membedakan  produknya dari para pesaing.

Strategic Types

Kategori perusahaan berdasarkanorientasi strategi dan kombinasi struktur,kultur, dan proses yang konsistendilakukan.4 Tipe Strategik:

1.         Defenders

Perusahaan dengan lini produk terbatas yangberfokus pada peningkatan efisiensi operasiyang sudah ada.

2.         Prospectors

Perusahaan dengan lini produk yang cukup luas yang berfokus pada inovasi produk dan peluang pasar.

3.         Analyzers

Perusahaan yang beroperasi setidaknya di dua pasar-produk yang berbeda daerah satu stabil dan satu variabel.

4.         Reactors

Perusahaan yang tidak memiliki hubunganstrategi-struktur-budaya yang konsisten.

Melakukan Analisis Pesaing

Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya sedikit perusahaan  yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang misalnya, Nike dan Reebok sangat tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi-asumsi dan kapabilitas satu sama lain.

Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan berusaha memahami:

1.      Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya.

2.      Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strategi saat ininya. 

3.      Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.

4.      Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.

Informasi tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk menyiapkan profil tanggapan antisipatif untuk setiap pesaing. Jadi, hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif membantu sebuah perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan tindakan-tindakan dan inisiatif para pesaingnya.

Kritikal bagi analisis pesaing yang efektiif adalah pengumpulan data dan informasi yang dapat membantu perusahaan untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis pesaing. Data dan informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen pesaing (competitor intelligence)yaitu serangkaian data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat memahami dan mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan kapabilitas para pesaing.

Kluster Industri di Indonesia

Di Indonesia, pertumbuhan (Industri Besar dan Menengah) yang sangat cepat sejak tahun 1970-an melampaui pertumbuhan IKRT (Industri Kecil dan Rumah Tangga) yang relatif tersendat-sendat.Meski demikian, IKRT telah memainkan peranan yang penting dalam menyediakan lapangan kerja, meningkatkan jumlah perusahaan, dan menopang pendapatan rumah tangga. Menurut BPS, industri besar adalah perusahaan dengan lebih dari 99 pekerja, industri menengah merupakan perusahaan dengan tenaga 20-99, industri kecil didefinisikan sebagai perusahaan (establishment) yang mengkaryakan 5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga didefinisikan sebagai perusahaan yang memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian besar usaha di Indonesia tergolong dalam kategori IKRT. Hebatnya IKRT juga mampu menyerap mayoritas tenaga kerjadalam perusaan manufakturdi Indonesia.

Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT dan IBM di Indonesia. Lepas dari perbedaan skala antara IKRTdan IBM, pada tahun 1996, proporsi IKRT di pulau jawa adalah sekitar 75% dari total tenaga kerja.

Wilayah kluster IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di Jawa Tengah, khususnya di sekitar Semarang, Surakarta, dan Kudus. Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan Jabotabek  dan Surabaya, Semarang dan Surakarta mewakili dua pusat industri utama di Jawa. Semarang dan Semarang mempunyai kesamaan struktur industri yang didominasi oleh industri tekstil,pakaian, dan industri makanan, yang memperlihatkan peranan penting dilihat dari jumlah tenaga kerja dan nilai tambah. Kudus, sebuah company town di sebelah timur laut Semarang, selama abad ke-20 dikenal sebagai pusat industri rokok kretek nasional (Castels, 1967). Aktivitas industri rokok ini terbukti memberikan konstribusi yang besar tidak hanya pada tenaga kerja dan nilai tambah, tapi juga pada Produksi Domestik Regional Bruto kota Kudus. Pemain utama di Kudus adalah dua perusahaan rokok raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu dicatat , pada tahun 1999, Djarum telah menempatkan dari pada posisi ke-7 dalam daftar 200 perusahaan top Asia.  

  

Daftar Pustaka

1.      Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006. hlm.

2.       M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009.

3.      Andhana, 2010 https://andhana.wordpress.com/category/tugas-manajemen-strategik/ (16 September 2018)

4.     http://insa24.blogspot.com/2014/12/analisis-lingkungan-manajemen-strategi.html, (23 September 2018)